弹簧尺寸不良怎么写改善报告，不良品改善报告怎么写啊

首先，你要明白一个道理，让你写改善报告并不是追究你的责任，而是让你这样的第一当事人想出不让这样的事再发生的办法，以杜绝同样的事或带有普遍性类似相同点的事再发生，正所谓“没有解决不了的问题，只有发现不了的方法！”明白了这个道理后再写这报告就不会有什么心理负担了，写起来就简单了。

（1）写出不良产生的原因，是什么原因就写什么原因。要写清是什么时间在哪里发生的是怎么发生的，是谁发现的发现后采取了什么临时措施就是所谓的对策。

一共发现不良品多少台，是否全数追回。等等 （2）写出你能想出的最简单、最有效的杜绝此类事件再发生的方法也就是所谓的改善。

这样的改善最好对事不对人，改善结果应适用于此类事件不再发生，不能只针对你一个人，或一小群人而是适用于每一个人，要不然，就没有意义了。

从你的描述来看，感觉比较模糊。

1，尺寸测量，不需要参考AQL标准，每批来料抽查 2 - 5 pcs 即可，尺寸不良，经常是批量性不良或者不良率很高，所以，2 - 5 pcs 基本上能够反应了，所以，出现1pc不良，就是不良，直接退货；2，你们为什么做全尺寸测量？让你们的SQE评估，一个零部件选择一些关键尺寸测量即可，其余的尺寸和Golden sample目视比较；3，计算长期过程能力，请问你怎么计算？每批测试5pcs，然后等25批？这个也不符合CPK和PPK的做法，而且太慢了，你们这边可以做SPC。正确的做法是，让你的供应商做CPK和PPK，提供数据和报告，你们这边同时做SPC，观测数据的趋势。

原发布者：zhanghuajun55

质量培训教材不良品防止对策品质管理，始于教育，终于教育！A、概论部分生产始于确认，终于确认。1、基本概念1）产品质量不良分为两种，规格内不良和规格外不良。规格外不良就是我们常讲的产品不良，即不符合产品固有特性的要求；规格内不良是指规格本身不标准，比如下导管的公差要求不得超过2mm。2）质量不良和操作错误（检测中发现的不良与生产过程中发现的错误）3）不良率定义4）抽检样品5）抽检总量6）生产批量7）不良的再发性和延伸性8）全面管理到重点突破的思考方式转变（防止不良品发生）2、不良品控制的目的与方法不良品控制的目的？答：防止不良品的非预期使用或交付。不良品控制的方法是？答：先识别后控制，最后预防。3、监控范围进货生产过程最终检验交付后不良品的控制区4、不良品的控制流程1）识别2）标识3）隔离4）记录5）评审：当量较大时，或对公司信誉与资金影响大时须评审。6）处置：包括以下几种：降级、报废、返修、让步、纠正预防措施。5、识别不良品识别不合格：判断产品合格与否的依据或标准1、产品标准2、客户要求3、工艺文件4、检验文件5、样板或有效的封样6、上级的交代与叮嘱6、标识不良品（1）台山富诚铝业有限公司6、标识不良品（2）检验状态的标识标识“待处理”或“不合格”的标识。生产班组：不合格的半成品与原材料要标明“待处理”或“不合格”的标识。检验员在随机卡、流程卡或“

品质异常处理单 NO:09033001 产品型号/名称 PO# 提出日期/时间 09.03.30 投入数 50PCS 不良数 3PCS 不良率 6% 提出单位/人 *** 部门主管审核 *** 异常内容描述： 胶袋做薄了 品管确认：*** 2009.03.30 原因分析： QE/PE: ***2009.03.30 责任归属： □品管 □工程 □研发 ■生产 □采购 □营销 □仓库 品管经理：*** 处理/改善对策： 临时： ******完成期限*责任人 ** 备注*** 永久 1.并且培训操作员**** 完成期限*责任人 ** 备注*** 2.*** 改善团队： ***/*** 费用承担：□ 供应商 □公司内部承担； 品管确认： 结案确认： QE/PE： 主管核准： 备注： 抄送 □研发 □工程 ■生产 □采购 □营销 □仓库 以上格式请参考。

此类报告一般包含四个方面：

(1)改善前的存在的问题、困境或缺陷

(2)采取的改善的方案或措施

(3)改善前后情况的对比：

(4)改善后的成果

参考的事例：

生产流水线的改进

一、改善前的问题点：

1、流水线布局不合理，物流不畅通；

2、平衡率偏低，效率低下；

3、各工位所使用的工具无固定装置放置；

4、部分工位会因物料配送不及时导致延误生产；

5、5S推行不到位。

二、改善采取的措施：

1、根据现生产机型安吉尔Y1160LKD-C制定工艺流程图，对工序重组，平衡各工位，并设定标准人力及产能；

2、依据工艺流程图设计线体布局图，对各工位明确规定作业位置及摆放方式；

3、工艺员对所用工具制作定位装置以便按位摆放；

4、依据线体布局图推行5S;

5、在实际生产中对工位内容再作调整，对作业方法进行修正以求完善。

三、改善前后对比：

1、数据对比表

2、成本对比表

3、利润对比表

四、改善后的成果：

1、生产率：

A.改善前23人作业，间接人员4人，时产45PCS,27人*7元/H÷45PCS=4.2元；

B.改善后24人作业，间接人员4人，时产55PCS, 28人*7元/H÷55PCS=3.56元；

C.节约成本：4.2-3.56=0.64元/台，平均日产量以600台计算，每月工作26天； 即：

每天可节约成本：600台*0.64元/台=384元. 每月可节约成本：600台*26天*0.64元/台=9984元.

每年可节约成本：600台*26天*12月*0.64元/台=119808元. D.生产率提高了：4.2元÷3.56元-1=17.98%。

2、5S推行：

按制定的线体规划图进行按位摆放后，各工位均无乱放现象，5S推行较为顺畅，生产现场有序进行。

3、IE思想推行：

通过此次改善，让线长及全体员工都有深入参与，让他们有了成本意识，对工位及线体的改善方法有了初步了解，对于带动全体员工参与改善有着积极的影响。

供参考